Несменяемые начальники

Патерналистская традиция, как я уже писала («Ведомости», 16.04.2015), характеризует в России не только отношения избирателя с властью, но и отношения «подчиненные – начальник». Многие российские работники, судя по опросам (например, экспертного центра HeadWork Analytics, с 2007 г. изучающего внутреннюю мотивацию российских работников на выборке порядка 110 000 чел.), стремятся видеть в начальнике не «своего парня», близкого им по статусу, а авторитетного руководителя, который, если надо, и похвалит, и накажет. Неудивительно воспроизводство предпочтений такого типа и в политике: в президенте РФ россияне хотят видеть такого же «царя-батюшку», несменяемого и всемогущего.

Подобные отношения воспроизводятся не только на традиционных предприятиях, но и в более модернизированной части общества – его либеральном сегменте, и в остальных сферах социума. Российский начальник – единоличный и несменяемый всегда и везде. Не только Владимир Путин бессменно во главе РФ, но и Сергей Лавров бессменно возглавляет МИД, Игорь Сечин – «Роснефть», Татьяна Доронина – МХАТ им. М. Горького, Валерий Гергиев – Мариинский театр, Никита Михалков – СК, Константин Эрнст – «Первый канал», Александр Проханов – газету «Завтра». Та же закономерность и в либеральном сегменте: Алексей Венедиктов бессменно возглавляет «Эхо Москвы», Константин Ремчуков – «Независимую газету», Дмитрий Муратов – «Новую», Олег Табаков – МХТ им. А. П. Чехова, Марк Захаров – «Ленком» и проч. Несменяемость власти и персоналистский характер управления – отличительная черта всех сегментов российского общества.

В прошлом году на встрече с Михаилом Лесиным (в тот момент предправления холдинга «Газпром-медиа»), когда стоял вопрос о закрытии «Эха Москвы»,Евгения Альбац упомянула, что «Эха Москвы» без Венедиктова нет». В рамках той же логики Вячеслав Володин, первый замглавы администрации президента, говорил: «Нет Путина – нет России». Может показаться, что несменяемость руководства действительно оправданна в стране или компании с жесткой иерархической моделью, где все процессы принятия решений замыкаются на высшее должностное лицо – будь то главный редактор или президент. Но кто выстраивает такую модель принятия решений? Тот же начальник, который потом использует ее для оправдания своей незаменимости и несменяемости.

То, что ротация власти в российских структурах затруднена, а высшим должностным лицам свойственно зависать в своем кресле пожизненно, отчасти объясняет теория Гирта Хофстеде. Социальный психолог из Голландии – автор огромнейшего исследования различий национальных организационных культур в 64 странах на основании данных дочерних компаний глобальной корпорации IBM. В течение многих лет Хофстеде с коллегами собирали данные IBM по разным странам и выяснили, что организационная культура (в частности, взаимоотношения между руководителем и подчиненными), скажем, в США сильно отличается от французской или японской. Хофстеде выделил четыре группы параметров, культурных характеристик, отличающих специфику управления в одной стране от другой. Это 1) дистанция власти (степень участия людей в принятии решений, которые касаются всех), 2) индивидуализм/коллективизм, 3) маскулинность/феминность и 4) избегание неопределенности.

Дистанция власти отражает степень неравноправности отношений в организации и обществе, степень зависимости от начальства, уровень демократизма/патернализма в управлении. По данным Хофстеде, Россия демонстрирует очень высокие значения дистанции власти и коллективизма (они связаны между собой), по этим параметрам мы ближе к восточным странам. «Россия с 93 баллами (из 100) по оси дистанция власти – это страна, где власть имущие очень дистанцированы от остального общества, – пишет Хофстеде. – Это подчеркивается тем, что самая большая страна мира чрезвычайно централизована: 2/3 иностранных инвестиций поступают в Москву, где сконцентрировано 80% финансового потенциала страны. Огромный разрыв между более и менее власть имущими придает чрезвычайное значение статусным ролям. Они обуславливают поведение россиян во всех областях делового взаимодействия: будь это встречи, переговоры или сделки, подход должен строиться четко сверху вниз и обеспечивать сторонам четкие полномочия для осуществления поставленной задачи». Высокая дистанция власти характерна для многих арабских стран, Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и Южной Европы, но Россия по этому показателю обгоняет даже братский Китай (80), не говоря уж о Франции (68), где этот показатель тоже выше среднего (50).

В странах с высокой дистанцией власти и ярко выраженной иерархией (Китай, Германия, Индия и Турция) процесс принятия решений более автократичный. Работники редко спорят с формальным руководством (в Китае в присутствии других коллег с начальником вообще спорить неприлично), и большинство решений топ-менеджмент принимает без консультаций с подчиненными. Работники могут даже перестать уважать начальника, если он часто советуется с ними при принятии решений. В Китае распространено директивное управление, а инструкции (в отличие от Японии) четко передаются вниз под лозунгом «следуй за лидером» (см. статью Cultural Values and Decision-Making in China). Высокая дистанция власти влияет и на огромную роль компартии в жизни китайских предприятий – менеджеры вынуждены развивать хорошие отношения с партийными чиновниками, без одобрения которых не запускаются никакие крупные проекты.

Дистанция власти определяет и характер ротации высшего руководства: «царь-батюшка» на то и царь, чтобы оставаться несменяемым. Как показало исследование Карла Маерца, Майкла Стивенса и Майкла Чемпионка, в Мексике – еще одной стране с высокой дистанцией власти (81 балл) – работники чаще следуют за начальником, если тот переходит из одной компании в другую. В странах с низкой дистанцией власти работники не так привязаны к начальнику.

Усиливает российский патернализм еще одна важная характеристика – избегание неопределенности (готовность к принятию риска, реакция на новые ситуации): руководство не сменяется, так как люди в принципе сопротивляются изменениям. По избеганию неопределенности Россия тоже в лидерах (95 баллов из 100) впереди Аргентины (86) и далеко впереди Китая (30). Стремление избежать неопределенности способствует более автократичному типу руководства из-за общей пассивности и безынициативности подчиненных, страха перед изменениями и нежелания брать на себя ответственность. Страх новизны нашептывает слова вроде «хрен редьки не слаще» и «если не Путин – то кот».

Анализируя причины отставания Аргентины в ХХ в., исследователи отмечают, что развитие страны кроме прочего тормозилось патерналистскими отношениями нанимателей со своими работниками. По мнению Томаса Филлола (Social Factors in Economic Development: The Argentine Case), в Аргентине на всех уровнях управления воссоздавалась автократическая система руководства, при которой начальники рассматривали подчиненных как ненадежных и менее статусных. Аргентинцы не склонны бросать вызов своим руководителям; вынужденная покорность на рабочем месте часто провоцирует накопление раздражения, беспокойства, гнева, этот опыт передается и детям. В политической сфере эта система воспроизводит запрос на аргентинского каудильо – авторитарного персоналистского правителя, образ которого символизировали Хуан и Эва Перон. В семейной сфере это ведет к воспроизводству типичного образа жесткого авторитарного отца и послушного сына. Аргентинская культура, по Филлолу, воспроизводит пассивно-агрессивный тип личности, который агрессивен и зависим, склонен и к доминированию, и к подчинению. Всю политическую историю страны можно описать через этот национальный характер – как историю борьбы за власть между «начальниками» и «подчиненными», историю автократического руководства, выстраивания властной иерархии. Национальные проблемы обычно решались силой и доступом к власти и очень редко – объединенными усилиями индивидов, организаций и институтов.

Несмотря на печальные выводы, Филлол оставался оптимистом и считал, что изменения в Аргентине и ее национальном характере возможны через модернизацию рабочей среды. Среди таких изменений децентрализация системы принятия решений и ответственности, стимулирование более широкого участия в управлении компаниями, развитие навыков командной работы, поощрение карьерного роста благодаря трудовым заслугам. Эти же рекомендации применимы и к России, и либеральному сообществу имеет смысл начать модернизацию с себя.

ВЕДОМОСТИ