Максим Плєхов: Україна - клондайк оборонних технологій, без цієї промисловості ми будемо завойовані сусідом

Розмову вів Сергій Згурець, директор інформаційно-консалтингових компанії Defense Express. 

Як для вас особисто почалася оця активна фаза війни у 2022 році? Як відбувалося створення "Львівського оборонного кластеру", адже його центром тяжіння став Харківський завод засобів індивідуального захисту? Як відбулася трансформація від заводу до "Львівського оборонного кластеру"?

Якщо казати про перші дні повномасштабного вторгнення, реально підготовка була проведена. Якщо казати про фактичний день, коли ми вже для себе зрозуміли, що вторгнення неминуче, це було 14 лютого, коли пройшла інформація про те, що в російські госпіталі завезли плазму крові. Після цього для підприємств було вирішено, що вторгнення вже неминуче. Був розрахунок на релокацію оборонних промислових потужностей за Дніпро, в Олександрію.

Реально ніхто не очікував наступу на Київ. Перші часи війни, коли ми зрозуміли, що йде повномасштабний наступ з усіх напрямків, було змінено рішення перебазувати основні виробничі потужності на Львівщину. На другий-третій день, коли ми зрозуміли, що фактично вже постає питання виживання держави і можливості розгортання підприємств у бізнес-моделі вже не було, відлік ішов на години, було прийнято рішення переформатувати взагалі існуючу модель і намагатись об'єднатися на волонтерських засадах із місцевими промисловими підприємствами для того, щоб створити недержавну нефінансову модель виробництва. Так з'явився "Львівський оборонний кластер".

Експертиза, технології, знання частини фахівців Харківського заводу та велика кількість місцевих підприємств різних галузей промисловості об'єдналися для того, щоб виготовляти продукцію вже за рахунок не власних коштів, а за рахунок тих дотацій, які виділяли меценати.

А як за ці три роки змінилися напрями роботи "Львівського оборонного кластеру"? Які зараз проєкти реалізуються? Чи можна в абсолютних показниках говорити, наскільки збільшилося виготовлення тих чи інших зразків в тих напрямах, які є базовими для підприємств, що входять в оборонний кластер?

Основне завдання, яке було в перші дні війни, - це виготовлення бронежилетів. На перший день війни в країні практично не було жодного бронежилета. І тому основне завдання було забезпечити країну бронежилетами, і ці питання стояли першочерговими.

За весь цей час було виготовлено більше ніж 100 000 військових бронежилетів, 450 дитячих евакуаційних, 2200 бронежилетів для забезпечення швидкої допомоги, екіпажів швидкої допомоги. Спочатку з подальшим розвитком діяльності, з подальшим розгортанням ведення бойових дій стало питання, що частина підприємств була вимушена повернутися до своєї звичайної діяльності. Це вже не військовий проєкт, а частина підприємств почала розвиватися та масштабуватися в різних проєктах.

Якщо ми кажемо про перші проєкти, то це були бронежилети, потім була легка промисловість - це було спорядження, речове майно для забезпечення Збройних Сил. Потім почали з'являтися промислові підприємства, спочатку з виготовлення тканини, виготовлення різноманітних бронеелементів, почали з'являтися дрони, проєкти для розмінування, засоби розмінування.

І сьогодні ми кажемо вже фактично про виготовлення деяких видів баражуючих боєприпасів. Це величезні напрями діяльності і, якщо порівняти в показниках, то щорічний приріст по речовому майну в середньому - це 30-40% промислових виробів, які виготовляють. Це збільшення потужності виробництв, це і збільшення кількості продукції.

Якщо кажемо за виробництво дронів, то там іде відлік на тисячі, на десятки тисяч відсотків, тому що там підприємство було збудовано з нуля. Тому саме головне, що нам потрібно сьогодні забезпечити, - це безперервне зростання, безперервний розвиток, тому що ми повинні розуміти, що виграє тільки той, хто постійно розвивається.

Ви сказали про напрями, які зараз реалізують підприємства кластеру. А скільки загалом компаній чи підприємств якраз об'єднані під дахом "Львівського оборонного кластеру"?

Ми сьогодні можемо казати, що це близько 12 компаній. Ми кажемо, що все ж таки перше основне завдання - це громадське об'єднання, яке може допомагати в першу чергу. А деякі підприємства можуть переходити на виготовлення військової продукції, повертатися потім уже до більш цивільної продукції, можуть з'являтися нові підприємства, тому що нові стартапи, які ми сьогодні відкриваємо в рамках інвестиційного фонду, - це вже підприємства, яких раніше просто не було.

І сьогодні основне завдання - допомогти підприємствам розширювати можливості виробництва, знаходити можливості для співпраці, тому що ми стоїмо всі перед однаковими викликами у виробництві оборонної продукції.

Як змінювалися за три роки вимоги до тих чи інших зразків техніки, екіпірування, які зараз використовують військові на полі бою, на прикладі саме ваших виробів? Щоб відчути оцю динаміку взаємодії між військовими і виробниками.

Якщо казати про динаміку, перше - ми повинні розуміти, що динаміка більша, ніж, мабуть, за останні десятки років, за будь-який інший період. Це перший раз за останні 80 років, коли людство зіткнулося з великою війною, з повномасштабною війною. І ми бачимо постійне зростання вимог, постійні зміни.

Якщо ми кажемо про речі, найпростіший приклад - після початку повномасштабного вторгнення РФ в Україні з'явився новий модульний бронежилет, який сьогодні за своїми показниками повністю перевищує всі існуючі показники у світі. Тобто ми поставили вимоги щодо бронежилета, який повинен витримувати всі кулі на рівні американських зразків або європейських. При цьому рівень травми для нашого бійця - це 25 мм, хоча в інших країнах - 44 мм.

фото: ldc.ukraine

Сьогодні бачимо, що ми йдемо дуже швидкими кроками для того, щоб покращувати виробництво спорядження бронежилетів – це те, що існує постійно. Якщо ми кажемо про дрони, це сьогодні дійсно у всіх на слуху, - ми бачимо постійну зміну. І це перші дні, коли взагалі фактично не було можливості враження FPV-дронами. Наскільки швидко це змінилося! Ми бачимо за останній рік, як почали працювати системи донаведення - перші зразки ми бачили ще у 2023 році і це було щось схоже на якусь дитячу іграшку, а сьогодні це дійсно реальна технологія і вона вже є обов'язковою для постачання дронів. Це система донаведення 300-400 метрів, коли останній дрон проходить сам.

Ми бачимо постійно новий розвиток засобів ураження, тому що фактично на початок ситуації з враженням дронами спеціалізованих боєприпасів не було ні в кого у світі. Такий напрям, як виробництво боєприпасів для дронів, взагалі не існував. У нас є виробництво боєприпасів - є 152-гі, 155-ті, є боєприпаси для мінометів. А хтось робив боєприпаси для дронів? Це взагалі новий зразок озброєння, який повністю з'явився, який повинен відповідати дуже специфічним вимогам.

Якщо кажемо про ураження дроном, то він у більшості випадків повинен мати можливість враження як кумулятивним пострілом, так і уламками, тому що ми не завжди впевнені, яку ціль буде вражати дрон. Це зовсім нові вимоги і до комплектування боєприпасу, і до його ваги, ці технології постійно розвиваються.

Ми також постійно стикаємося з тим, що вибивається на лінії зіткнення і на лінії постійного конфлікту. Це питання постійних мінних полів, які потрібно проходити, які засоби потрібно мати для того, щоб це проходити. Ми бачимо сьогодні один із прикладів - це новий набір розмінування, для якого було взято за основу натовський набір, який у наших умовах дуже погано працював,  - він повністю перероблений. Сьогодні він допомагає на першій лінії бойового зіткнення проробляти проходи в полях, маркувати і виконувати завдання, які постають перед бійцями.

Ми бачимо постійні вимоги щодо зміни  бронеелементів для техніки. Ми бачимо сьогодні, що ті варіанти, які були до війни, вже починають вимагати зовсім інших викликів. Ми бачимо, що нам потрібно використовувати більш нові матеріали, більше пресованих поліетиленів, надлегких бронематеріалів для бронювання. Ми бачимо вимоги щодо нових тканин.

Останній приклад: ми придбали найвищого рівня єдину у всій Східній Європі машину для нанесення найсучасніших мембран, одне з наших підприємств придбало. Це дає можливість вирішити питання з декількома шарами одягу для того, щоб мати комфортні умови для бійців, які мають можливість, щоб форма дихала і не пропускала вологу. Це технології, якими ми йдемо, і сьогодні ми просто беремо їх із промисловості, яка завжди була на цивільному ринку, з найкращих взірців.

Наведу приклад, до якого був сам дотичний. Останнім часом не вистачає іноді часу займатися безпосередньо та впливати на деякі підприємства, вникати в розробки, тому що більшість сьогодні - з управління фінансами. Та коли постало питання, що в ЗСУ потрібно нові зимові рукавички замість флісових, які були, я був якраз на підприємстві, ми взяли просто останні гірськолижні рукавиці, найбільш топові, які сьогодні використовують професійні гірськолижники, - "росіньйоли". А це мембрани, це відводи вологи, це фактично зовнішній матеріал, який не пропускає вологу, відводить пару. І ми використали те, що є найкраще на цивільному ринку, щоб перенести це у військові технології, допрацювати, придбати необхідне обладнання.

Якщо так казати щодо кожного напряму, то за три роки ми отримали значний ріст і  найголовніше - динаміку. Динаміка прискорюється.

З вашої розповіді я зрозумів, що фактично є п'ять напрямів і в кожному є певні інноваційні рішення. Ми говоримо про бронежилети, які є найкращими з точки зору захисту. Є військовий одяг, який враховує останні напрацювання з мембранами, рішеннями, які допомагають, щоб одяг пропускав тепло і утримував тепло, коли потрібно. Також напрям, пов'язаний із бронезахистом і, можливо, навіть із захистом техніки, це сучасні дрони і боєприпаси до дронів і розмінування.

Оці навіть не п'ять, а шість напрямів, де якраз підприємства "Кластеру" демонструють інновації в розробках і застосуванні на полі бою.

Це напрями, які ми сьогодні активно розвиваємо, і деякі напрями, які ми бачимо сьогодні, проходять передпроєктні дослідження для того, щоб дивитися в майбутнє. Тому що найголовніше сьогодні, що ми повинні зробити, - ми повинні забезпечити незалежність від будь-якої  політичної, геополітичної, економічної кон'юнктури у світі. Так, ми сьогодні всі бачимо новини і не розуміємо, чи можемо бути завтра.

А я дуже гарно пам'ятаю перші дні війни, коли на телефоні, намагаючись дзвонити нашим сьогоднішнім партнерам на міждержавному рівні, я чув відмови навіть розмовляти про постачання будь-яких комплектуючих, матеріалів для забезпечення армії. Все змінилося за тиждень. Але ці дні ми пам'ятаємо завжди.

Змінилося за три роки і змінилося за крайні тижні, які пов'язані якраз з заявами з боку адміністрації Трампа і з трансформацією європейської оборонної промисловості. Як ви ставитесь до того, що зараз на український ринок зі своєю продукцією виходять закордонні компанії, які пропонують ті ж самі зразки чи, радше, зразки в тому сегменті, де є вироби українських компаній? Чи не варто взагалі обмежувати ті напрями, де наші вироби є кращими, і завантажувати наші вітчизняні підприємства замість того, щоб обмеженими грошима оплачувати закордонне постачання?

Я б дійсно розділяв це в існуючих напрямах, як по операторах закупівлі. Сьогодні у нас все нелетальне купує ДОТ (Державний оператор тилу, - ред.), летальне купує АОЗ (Агенція оборонних закупівель). Якщо казати про Державного оператора тилу, то також потрібно розглянути деякі країни. Умовно, країни, які до нас стовідсотково дружні, - це країни Європейського Союзу, частково Туреччина і також це Китайська Народна Республіка.

Якщо казати про європейські країни, то фактично вони можуть постачати продукцію на рівні якості, який вимагає сьогодні Міністерство оборони України, але вони не дуже конкурентні з нами щодо цін. Українська промисловість за ці роки дійсно розвинулася, і ми сьогодні можемо більше становити загрозу на рівні постачальників нашої продукції для європейських виробничих компаній.

Якщо ми кажемо про китайську продукцію або про індійську, - це величезна проблема, це величезний виклик, тому що ця конкуренція може набрати вигляду класичної конкуренції. А чому?

Можемо взяти таку перспективу, наприклад, болгарські армії. Болгарія - країна, яка має невелику армію, це дві з половиною бригади, і в них є власний виробник шоломів і бронежилетів - це компанія Mars Armor.

До речі, гарний виробник?

Гарне виробництво. Ми були в них на перемовинах, вони в деяких проєктах були нашими партнерами.  За більше 20 років там, якщо не помиляюсь, понад мільйон бронежилетів виготовлено. Величезна компанія, для них домашній ринок - це просто база, все. В останній тендер виходить компанія з Індії і виграє тендер на постачання касок, давши ціну нижче собівартості.

Чому так? Я розумію, що Mars був готовий працювати в нуль,  - але працювати в прямий збиток? А тут же питання на рівні державної підтримки і державної політики деяких азійських країн, які сьогодні виходять на європейські ринки. Вони сьогодні готові працювати в збитки для того, щоб завоювати ринки. Вони надають безкоштовні кредити своїм компаніям, вони надають знижки на електроенергію для своїх компаній. Вони лобіюються на державному рівні, на рівні державних перемовин своєї компанії в Європі. 

Як це відчуваєте ви на українському ринку?

Усі останні намагання працювати іноземним компаніям на українському ринку фактично розбилися через високі вимоги щодо якості продукції. Прямого входу компаній з Азії не було, було намагання деяких українських ділків купити щось в Азії - це були флісові куртки, костюми маскувальні зимові. Я не буду називати назву компанії, це можна подивитися, інформація публічна. Було повністю зірвано постачання неякісної продукції. Фактично ці ситуації були ДОТ виявлені. Також якимось чином вони зірвали постачання цієї продукції.

Тому казати, що вони становлять великий ризик сьогодні з речового за останній рік, мабуть, ні. Казати, чи вони можуть становити ризик завтра, якщо буде це державна політика? Так. Ми повинні це розуміти. Тому в нас проговорювалося питання щодо локалізації в оборонних закупівлях і чекали постанову Кабміну на початок року. Ну, її збили, відправили в комітет і будуть розглядати закон на кінець року щодо потреби в локалізації оборонних закупівель.

Ми повинні це робити. Казати, що сьогодні з "речовки" велика проблема - ну, я би не сказав, ми можемо конкурувати і робимо це на дуже високому рівні. Та якщо в одній країні приймуть рішення завоювати наш ринок, вони зроблять це дуже швидко. Тому що їхні країни дуже потужно підтримують виробників, а наша країна бореться з виробниками.

Ви хотіли продовжити логіку взаємодії з Агенцією оборонних закупівель, яка закуповує саме озброєння. Що за цим треком?

Якщо казати про Агенцію оборонних закупівель, то закупівля летальної - це вже завжди закритий ринок. Сьогодні ситуація, яка склалася, дійсно для більшості виробників катастрофічна. Тому що якщо державна інституція не може навести порядок у себе всередині, це з точки зору виробників виглядає дуже гарно. У нас є компанії, які підпрацьовують завозом, і дійсно від операційних директорів є часто питання: нам підписувати контракт чи не підписувати, чи потім по цьому контракту ніхто не заплатить? Це перше питання, яке сьогодні існує. Це величезні виклики для українських компаній, для іноземних компаній.

Якщо казати з точки зору безпосередньо АОЗу, тут потрібно звернутися також і для ДОТу: який показник? Який самий головний KPI (ключовий показник ефективності, - ред.)? Усі відзвітували, що вони витратили гроші.

ДОТ витратив всі гроші. А АОЗ - витратив чи не витратив? Є купа точок зору. Так от, простий приклад: на кінець року одна з українських компаній, це можна почитати в Інтернеті, отримала близько мільярда гривень авансів від ДОТа прямо перед новим роком для того, щоб поставити бронежилети в січні. Не поставили.

Питання в чому - завжди ми бачимо KPI: витратити гроші, підписати договори. Не може у закупівельної агенції бути KPI у витрачанні грошей. Єдиний KPI, який може бути, - це забезпечення армії. Якщо ми в бізнесі будемо казати, що KPI відділу закупівлі - це витратити гроші, ми залишимося і без товару, і без грошей.

А цей мільярд пішов на компанію українську чи закордонну?

Це українська компанія, яка постійно зриває свої постачання, і також ДОТ це бачить. Потрібно було дати показник 99,7% грошей витрачено.

А чому цей контракт не було укладено з тими компаніями, які не зривали контракти, зокрема з вашими?

Ми також отримували контракти. Це працює за процедурою торгів. Є невідкриті торги, є спрощені торги: виходить компанія, вона виграє, підписує контракти з тими компаніями, які виграють. Іноді ніхто не хоче ці контракти підписувати. Коли ДОТ видав процедуру на 30 000 бронежилетів з виходом на контракт 15 лютого з постачанням до 30 березня (за 45 днів), ми скерували офіційно лист, що ми навіть виходити не будемо.

Чому? Тому що на кожен бронежилет іде 14 унікальних маркувань. 520 000 унікальних маркувань просто зробити і промаркувати кожне - це технічно неможливо. Тому іноді і виходить таке питання, що державний закупівельник часто маніпулює вручну, керує датами, умовами, і в результаті ми отримуємо незрозумілий KPI.

Це стосується і ДОТу, і АОЗу цей підхід?

KPI "підписано – витрачено" стосується сьогодні обох агенцій. Хтось каже, скільки було грошей витрачено, скільки товару поставлено або не поставлено, законтрактовано. Тобто постачання. Ми всі чули основне питання: гроші витрачені або не витрачені під новий рік? Ми не витратили, повернули в бюджет. А чому це погано?

Я також був дотичний до цієї історії - розслідували справу з закупівлею протитанкових мін за кордоном, коли кинули гроші на постачальника. Міни старі, значні кошти вже готували до перерахунку, це, в принципі, було зупинено. Але фактично виходить, що в окремих напрямах ця практика збереглася, коли гроші перераховують, а продукція не надходить потім до Збройних Сил.

А фактично це означає, що і ДОТ, і Агенція оборонних закупівель мають вади у своєму функціонуванні, які не допомагають ні Збройним Силам, ні виробникам, які постачають продукцію, якісно і вчасно.

Є різниця. Перша різниця: ДОТ практично не працює з авансами. ДОТ оплачує за фактом, це закладено в договорі ДОТ і в концепцію ДОТ. Єдине, що вони робили, - намагаючись виконати свій KPI, розпихали гроші будь-кому під новий рік. Так, усім компаніям, які бажали, не бажали, кому можна було дати, кому не можна було дати, вони поплатили. Раз. Це така виняткова практика,  але KPI взагалі поганий.

Я хочу сказати про АОЗ: тут практика трошки інша, тому що конкуренція набагато менша. Ну, якщо казати  про 152-й, у нас єдиний, хто виробляє такий, - це Болгарія. І якщо сказати болгарському заводу: ви поставте 152-й, а потім АОЗ вам колись заплатить, ніхто не буде це робити. Тому сьогодні коли ми бачимо завози, вони, значить, почали зменшувати рівень авансів, сьогодні, кажуть, уже 30-відсоткові аванси. Ми також працюємо з завозом по деяких напрямах. І це адекватна практика для виробників.

Прибрати з них питання використання грошей, забезпечення Збройних Сил України, а не використання грошей може бути єдиним сьогодні KPI для двох закупівельних агенцій.

А якщо подивитися на цю історію з іншого боку? Завершився минулий рік, гроші були скеровані різним виробникам і на тлі цього не вся продукція поставлена. Виникає питання: що з завантаженням потужностей підприємств "Оборонного кластеру"? 12 підприємств, там шість напрямів - що з цими потужностями? Чи весь потенціал ваших підприємств використовується для виготовлення тієї чи іншої продукції, про яку ви раніше розказували?

Є дуже цікаве питання з точки зору відношення виробника і закупівельних агенцій. Що думає закупівельна агенція - вони порахували потребу, провели тендер, підписали контракт, підприємство почало виробляти продукцію. Поставило, зачинило двері, розігнало всіх людей і стоїть чекає наступного контракту - це точка зору закупівельної агенції.

Це при тому, що ми говоримо, що це відбувається в умовах війни, коли, умовно кажучи, нам потрібна і вчасно продукція в Збройних Силах, і завантаження підприємств, тому що ризики, пов'язані з непостачанням продукції з інших країн, існують, і питання знайти оцю якісну взаємодію вкрай потрібно. Але де-факто, як ви кажете, є визначення потреби, а потім пауза.

Це точка зору закупівельної агенції. Вони трошки не розуміють, як працює виробництво. Виробництво не зупиняється. Якщо ми сьогодні зупинимо виробництво, ми просто потім не зберемо людей. Якщо ми зупинимо виробництво, ми зупинимо закупівлю сировини. Якщо ми зупинимо закупівлю сировини, ніхто нам її потім не поставить. Фактично, є балансування об'ємами. Підприємство, яке перебуває в активній стадії виконання контракту, працює на 120-150%. У разі, якщо контракту немає, зменшується завантаження відсотків до 60. Тобто ми зменшуємо завантаження, ми зберігаємо людей, ми зберігаємо все і повинні працювати на склад, маючи мрію, що потім ця продукція комусь знадобиться. Тому що фактично річне планування - це неможливо.

ДОТ, з іншого боку, молодці - вони провели торги з початку року (окрім бронежилетів, це окрема історія). Вони хоча б дали завантаження більш-менш зрозуміле на пів року. А якщо казати про сировину, частина сировини постачається три місяці, чотири місяці, і компанії заздалегідь закуповуватимуть сировину вже на друге півріччя, навіть не маючи контрактів.

Тому, якщо казати про завантаження, сьогодні всі підприємства в будь-якому випадку працюють - немає іншого виходу. Враховуючи ситуацію на ринку праці, просто не можемо зупинити, звільнити людей. Чи вони ефективно завантажені? Ні. Чи можна це вивести на більш ефективне завантаження? Так, можливо вивести, для цього потрібно розглянути питання довгострокового планування.

І ці дурні, що в нас є, гроші, які не виключені з закупівельної агенції, в бюджеті чомусь згорають, повертаючись. Тому планування закупівлі більш ніж усередині одного календарного року - це фактично неможливо для закупівельної агенції. Далі агенція має там два місяці, і виробник, який підвішений просто за ноги, не може щось робити.

Я розумію, що всі ризики сконцентровані у взаємодії між потенційним замовником у вигляді ДОТ чи АОЗ і вашими спробами балансувати оці недоліки, пов'язані з відсутністю планування, браком коштів, і якимось чином створити умови, аби в цих ризиках забезпечити стабільне існування своїх підприємств, означає, що треба мати якусь фінансову подушку, пов'язану з попередніми контрактами, гроші десь відкласти, які потім використовувати тоді, коли немає замовлень від Міністерства оборони.

Фактично так і виглядає - це можливість балансування з наявною фінансовою подушкою, з залишками товарів на складі. Що могло би це перезавантажити так, як сьогодні працює у всьому світі, - це можливість шукати можливості постачання на інших ринках.

Якщо сьогодні ми розуміємо, що ДОТ чи АОЗ не завантажують підприємства замовленнями, - дайте можливість, хоча би часткову, експорту за кордон. Це дало б можливості хоча б завантажити підприємство на 100% і мати додаткові валютні надходження, які сьогодні є дійсно потрібними для підприємства.

Сьогодні експорт військової продукції заборонено, я не розумію, коли хтось із керівників МОУ підпише дозвіл на вивіз за прикордонну територію України речового майна або озброєння.

Ну, тоді виникає питання, що деякі підприємства йдуть шляхом створення там дублюючих виробництв за межами України. Чи цей шлях є прийнятним, чи він є неприйнятним? Як ви ставитесь до таких  ініціатив, які реалізують ті чи інші підприємства?

Я можу сказати простіше: дублююче підприємство - це просто інший бізнес. Давайте розглянемо так, що це інший бізнес. Можна знайти в Європі партнерів, які також звертаються і до нас: у вас є експертиза, у вас є розуміння, давайте збудуємо завод на нашій території й будемо працювати в Європі. Це про взагалі інший бізнес, який базується на професійній експертизі людей, які працюють.

Чи вистачає на цей масштаб часу? Практично ні. У нас велика завантаженість сьогодні в Україні, ми повинні найперше це розвивати. З іншого боку, ми провели перемовини з ДОТ, коли був запит ДОТ на подолання монополії на бронежилети - в Україні сформована ще з 2016 року монополія на бронежилети.

 Її ще не подолали?

Та от якраз коментували вчора питання. Був запит від ДОТ на створення подолання монополії. Що для цього потрібно? Для цього потрібно значно здешевити собівартість, вкласти інвестиційні кошти в нові промислові майданчики, які дадуть можливість значно зменшити собівартість виготовлення базових елементів, починаючи від тканин, закінчуючи бронеплитами.

На рівні фонду у нас було прийнято рішення, ми проінвестували будівництво, будували заводи і зіткнулися з тим, що ціна впала на бронежилет з 28 000 до 22 500. Це приблизно на 25% ціна впала. Та монопольні ігри продовжуються, часто ДОТ їх підтримує. Тобто питання в чому: якщо це інвестиційні кошти - ніхто не буде гратися з ДОТ у ці ігри. Ми не можемо вивозити готову продукцію за кордон, ніхто не забороняє нам відключити обладнання, передати інвестору, інвестор вивезе за 60 км, побудує завод.

Тобто зараз є попит на бронежилети. Незадоволений попит з точки зору сил безпеки та оборони. Є певна кількість виробників, думаю, до восьми, які можуть виготовляти бронежилети, і є два чи три виробники, які, маючи певні преференції, можуть регулювати ціни на власні бронежилети, які замовляє ДОТ, і таким чином впливати на стратегію інших виробників, зокрема як ваш. Якщо вони понижують ціни, це означає, що вам фактично невигідно чи немає можливості створювати якісні бронежилети, враховуючи ще, що ви маєте відбити кошти, які вкладені в нове виробництво. Ми про це говоримо зараз?

Є дуже просте питання - це питання створення монопольного становища. А монопольне становище можна отримати, просто постійно зменшуючи ціну. Якщо в тебе є фінансова подушка, можна протриматися рік-два на монопольному становищі, прибрати всіх інших конкурентів, а потім підняти ціни.

У нас зараз певний монополіст зараз намагається грати саме в цю гру.

Ця ситуація, як була багато років, так вона і не змінювалася. Сьогодні монополіст готовий грати навіть у ціни, які на деякі відсотки нижче собівартості продукції. Тому тут питання, з іншого боку, до державного регулювання ринку. Ми зверталися з цим питанням, що фактично якщо на якомусь ринку постачання для держави рівень замовлень більш ніж 50% в одного постачальника - це створює суттєві ризики.

А зараз саме така ситуація, що один постачальник має 50% в ринку бронежилетів, так?

Він приблизно має 65% ринку бронежилетів, намагається це монопольне становище втримати, просто часто знижуючи ціни нижче собівартості. Гратися в ці ігри - воно нецікаво, тому що ця продукція на міжнародних ринках має досить високу ціну і досить високий попит.

Тут питання взагалі до закупівельних агенцій чи до Антимонопольного комітету - чи взагалі можуть вони регулювати, виходячи на безпеку держави, безпеку виконання державного оборонного замовлення, контролювати реальне монопольне становище на ринку і недопущення явної монополії? Тому що це важливо не тільки в бронежилетах - це важливо в спорядженні, формі, снарядах, дронах, у будь-чому.

Якщо у нас є тільки один монопольний постачальник і він контролює 50-60-70% ринку, його можна знищити, його можна викупити - це загрожує державі. І сьогодні цю ситуацію також стратегічно на рівні держави ніхто не дивиться. Чи взагалі наскільки в нас високий рівень конкуренції і висока кількість постачальників? Якщо взяти по речовому майну, у нас може бути сім-вісім постачальників однієї і тієї ж самої продукції.

Це нормально. Це в першу чергу дає можливість гарантувати, що навіть якщо одну з фабрик буде знищено, це суттєво не відобразиться взагалі на постачанні. Тому це питання також державної політики, яке потрібно розглядати.

То зараз оці вісім наших виробників бронежилетів фактично перебувають в такому стані, як ваша компанія, і є одне монопольне підприємство, яке диктує ціни і впливає, в тому числі, на політику закуповування бронежилетів для ДОТу?

Розкажу в цифрах, щоб було простіше. Якщо казати й працювати повністю на постачанні матеріалів із-за кордону, то прийнятна ціна - після автоматизації купи процесів - на стандартний бронежилет Міністерства оборони була десь приблизно в районі 30 000 гривень. А якщо оптимізувати процеси, збільшити кількість їх, було б можливо понизити десь приблизно до 28 000.

На цьому більшість виробників відпадає. Рухатися нижче можливо, маючи вже часткове виробництво базових елементів в Україні. Після цього падіння ціни нижче 25 000 взагалі було можливо на момент торгів тільки трьома підприємствами. Це було наше підприємство, це було підприємство монополіста великого українського, ну і заходили іноземні компанії зі статутним фондом 500 гривень - зрозуміло для чого.

Тому сьогодні питання монополії дійсно існує. Сьогодні на рівні конкурентної ціни 22 500 – 23 000 можуть працювати тільки два підприємства.

А чому ми не називаємо цього монопольного виробника?

Ну, я завжди вважаю, що звинувачувати когось у монополізмі - це може встановити тільки Антимонопольний комітет України.

Добре, тобто в нас тут ситуація з виготовленням бронежилетів начебто відповідає потребам війська, але внутрішні існують проблеми з точки зору якраз неможливості іншим підприємствам розвиватися в цій царині. А от потреби в бронежилетах Збройних Сил, Сил оборони зараз задоволені на 100% чи є незадоволений попит, який може бути реалізований за рахунок розширення виробництва з використанням потенціалу інших компаній?

Якщо казати про об'єктивні дані, то закупівля бронежилетів у 2024 році практично була зірвана. Вимоги, які ставив тил Збройних Сил України до ДОТу щодо забезпечення бронежилетів, були виконані, якщо я не помиляюсь, на 65%.

А в чому була проблема - для того, щоб виробляти це масово, потрібно: добудувати нові підприємства - раз, два - забезпечити матеріалами і три - мати нормальний план постачання. У 2024 році такого не було. На 2025 рік, я скажу, що сьогодні, якщо взяти наше підприємство, ще одне українське велике підприємство, можливості забезпечення перекривають потребу десь у півтора раза.

Тобто сьогодні технологічні можливості в півтора раза перекривають потреби Збройних Сил України, якщо забезпечити адекватне планування і не допускати ручних ігор повністю в цих торгах. Останній приклад - коли ДОТ проводить у грудні торги на бронежилети. Ці торги заходить і виграє компанія (проторгували 73 000) зі статутним фондом 500 гривень. Дві людини працюють - один директор, другий - перекладач. Підкладають документи, що вони є офіційним партнером ізраїльської компанії і хочуть виграти. При цьому вказавши ціну ще нижче, ніж усі монополісти взагалі.

Ситуація вкрай цікава… Наостанок хотів би запитати: зараз для потенціалу "Львівського оборонного кластеру", для реалізації певних планів створений Інвестиційний фонд Ukraine Defense Innovation. Чим займається фонд, які проєкти фінансує, які очікування від цього напряму діяльності? 

Найголовніше, що ми зрозуміли, - що Україна сьогодні є клондайком оборонних технологій. Якщо ми не створимо власну оборонну промисловість, як зробила це Південна Корея, - ми нікуди не підемо і просто будемо завойовані нашим сусідом. Тому перше завдання, яке ставилося, - це створення екосистеми незалежного фінансування оборонних стартапів. Сьогодні в Україні є величезна внутрішня потреба в захищених інвестиціях, з одного боку. З другого боку, є величезна кількість українських оборонних стартапів, в яких не вистачає ресурсів, які ніколи не дійдуть до банківського фінансування. З третьої сторони, ці стартапи потребують не тільки інвестування - вони потребують повноцінної підтримки на рівні постановки ціни озброєння, допомоги з документами.

Тому сьогодні те, чим займається фонд - це фактично видача так званих смарт-мані: ми даємо інвестиції, ми даємо підтримку, ми даємо можливість розуміти, як поставити свій товар на озброєння, як отримати NSN (інвентарний номер, - ред.) і далі це розвивати. Основна мета - це дійсно створення системи, коли ми зможемо зробити наш недержавний Укроборонпром, власником якого будуть громадяни України.